30% der Unternehmen erhalten Kündigungen zwischen Vertragsunterschrift und dem ersten Arbeitstag. Das heißt, dass ein Drittel der eingestellten Mitarbeiter bereits vor dem Start wieder abspringen und damit das gerade eingegangene Arbeitsverhältnis wieder kündigen.[1]

Wenn neue Mitarbeiter scheitern, liegt es fast nie an einem Mangel an Fachwissen oder Erfahrung. Es ist eher ein unzureichendes Gespür für das kulturelle Selbstverständnis der Organisation, es sind die ungeschriebenen Gesetze der internen Kommunikation oder ein zu langsamer Aufbau von informellen Netzwerken.

Das Wissen um die sogenannte Anfangsfluktuation – das umfasst auch Kündigungen innerhalb des ersten Jahres – ist da. Schließlich glauben 83% der Unternehmen, die Fluktuation durch gezielte Onboarding-Maßnahmen verringern zu können. Über 90% der Arbeitgeber sind sogar der Meinung, dass unterstützende Instrumente die fachliche und soziale Integration neuer Mitarbeiter verbessern und beschleunigen.

Das Zahlengerüst ist eindeutig: Die Anfangsfluktuation neuer Mitarbeiter ist erschreckend hoch. Die Erkenntnis, dass die Integration enorme Vorteile für die Unternehmen bringt, ist auch hoch. Trotzdem nimmt die Einführungs- und Eingliederungsphase eine Nebenrolle ein. Immerhin werden 66% der neuen Mitarbeiter mit Materialien ausgestattet, so dass sie funktionieren können und erhalten eine grundlegende Unterstützung hinsichtlich der Organisationsstrukturen, internen Abläufe und Richtlinien. Lediglich ein Viertel der Unternehmen definieren individuelle Onboarding-Prozesse, in denen der Mitarbeiter in die Kultur eingeführt wird, die Strategien erläutert werden, auf Schnittstellen und eventuelle Interessenkonflikte hingewiesen wird. Es werden genaue Aktionen aufgezeigt, damit der Mitarbeiter zügig operative Handlungsfähigkeit erlangt. Besonders hilfreich ist es, den Neuzugängen einen Paten, Mentor oder Coach zur Seite zu stellen, der ihm für Fragen zur Seite steht und ihn das Unternehmen integriert.

Es zeigt sich, dass Unternehmen ein enormes Potenzial haben, um gute Mitarbeiter mit geringem Ressourcenaufwand zu halten und langfristig zu binden – gerade in Zeiten des Fachkräftemangels. Im vergangenen Jahr kam durch den Lockdown erschwerend hinzu, dass neue Mitarbeiter teilweise digital integriert werden mussten. Warum 78% der Unternehmen keine zusätzlichen digitalen Onboarding-Maßnahmen ergriffen haben, ist fraglich. [2]

Dabei zeigen Beispiele, wie viele Betriebe virtuelle Maßnahmen erfolgreich genutzt haben, um Nähe zum neuen Mitarbeiter im Homeoffice aufzubauen: Digitale Meetings mit der Führungskraft, dem Team und dem Buddy, Online-Feedback-Gespräche, Unterlagen abrufbar über das Intranet machen, Speed-Dating mit Kollegen, digitale Kaffeepause, Webinare etc. Neue Mitarbeiter bleiben, wenn sie ein gutes Gefühl vermittelt bekommen und die Arbeit Spaß macht.

Wenn die physische Zusammenarbeit fehlt, braucht es noch mehr persönliche Nähe. Zudem braucht es im digitalen Raum noch viel mehr Lob und Wertschätzung, damit die Motivation bestehen bleibt. Es wird häufig unterschätzt, wie wichtig ein regelmäßiges und konstruktives Feedback ist, um neue Mitarbeiter einzuarbeiten und zu motivieren. Gleichzeitig kann das Unternehmen die Rückmeldungen ihrer neuen Mitarbeiter nutzen, um den Onboarding-Prozess zu verbessern.

Eine fundierte und individuelle Einarbeitung bindet die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen. Zudem sind die Neuen zufriedener und engagierter, wodurch sie schneller produktiv arbeiten und frühzeitig zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Es lohnt sich, in den Onboarding-Prozess zu investieren. Die Gewinnung neuer Mitarbeiter ist seit Jahren schwierig, zeit- und kostenaufwendig. Die Bindung ist somit von entscheidender Bedeutung für den langfristigen Erfolg der Zusammenarbeit. Verkennen Sie diese Chance nicht.

[1] Haufe, 4. Onboarding Umfrage 2020

[2] ebenda

Rückblickend auf das Jahr 2020 wurden Unternehmen bedingt durch die Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Pandemie quasi gezwungen mobile Arbeitsstrukturen und digitale Prozesse voranzutreiben sowie neue Wege zur Kommunikation einzuführen. In diesem Zusammenhang wurde das Führen auf Distanz zu einer Herausforderung. Die umgesetzten Veränderungen waren keine Unbekannten und sogar bestehende Forderungen von Arbeitnehmern, doch wurde die Einführung von Remote Work aufgrund von Unsicherheiten und vermeintlichen Kontroll- und Machtverlusten nicht vorangetrieben.

Der Wandel in der Arbeitswelt wird auch die HR-Prozesse in 2021 bestimmen.

#1 Hybride Arbeitsmodelle

Die Corona-Krise hat dem Trend zum Mobilen Arbeiten einen enormen Schub gegeben. Nach anfänglicher Euphorie der Arbeitnehmer zeigt sich inzwischen, dass nur 15% nach Aufhebungen der Beschränkungen weiterhin Vollzeit von Zuhause arbeiten möchten. Ca. die Hälfte gibt an, dass die Arbeit im Homeoffice mit der Zeit weniger Spaß macht, 40% finden die Zusammenarbeit aus der Ferner schwieriger und 28% sind schneller abgelenkt.[1]

Am attraktivsten ist für die Mitarbeiter ein hybrides Arbeitsplatzmodell, bei dem sie teilweise im Büro präsent sind, jedoch gleichzeitig die Freiheit und Flexibilität haben, von Zuhause zu arbeiten.

#2 Führung auf Distanz

Das Arbeiten auf Distanz stellt auch die Führungskräfte vor Herausforderungen, um die Teams weiterhin zu motivieren und mental stabil zu halten. Niemand kann abschätzen, was der Corona-Herbst und -Winter bringen werden.

Demnach ist es von immens hoher Bedeutung, Zuversicht auszustrahlen und Sicherheit zu vermitteln. Je berechenbarer und nachvollziehbarer das Handeln der Führungskraft vom Team erlebt wird, je transparenter und regelmäßiger die Mitarbeiter informiert und eingebunden werden, umso sicherer werden sich diese auch fühlen und umso erfolgreicher werden die Ergebnisse ausfallen.

Es ist erforderlich, das Kontrollbedürfnis von Vorgesetzten durch eine gesunde, vertrauensvolle Haltung zu versetzen. Grundsätzlich sind die Mitarbeiter leistungswillig und motiviert, die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Im Büro entsteht die Illusion, kontrollieren zu können, ob produktiv gearbeitet wird. Tatsächlich bekommen Führungskräfte allerdings nicht so viel davon mit.

Die fehlenden persönlichen Kontakte können eher zu einem Gefühl der Anonymität führen und auf Dauer die Identifikation mit Kollegen verringern. Verlässliche Regeln für die Zusammenarbeit, regelmäßige (virtuelle) Meetings und gute Erreichbarkeit sind Voraussetzungen, um diesen Entwicklungen entgegenzuwirken.

Ein guter virtueller Führungsstil zeichnet u.a. durch die Fähigkeit aus, Medien und ihre Inhalte bezogen auf die eigenen Ziele und Bedürfnisse entsprechend sachkundig zu nutzen. Im digitalen Austausch hilft es, Medien situationsgerecht auszuwählen und die gängigen Programme wie MS Teams, Zoom oder Skype sicher zu bedienen. In manchen Situationen reicht sicherlich die eMail oder das Telefon als Kommunikationsmedium, in anderen ist es wichtig, die Reaktion der Gesprächspartner zu sehen. Es lohnt sich zudem das mediengerechte Verhalten der Mitarbeiter zu trainieren, insbesondere dann, wenn sie häufig Kontakt nach außen haben.

Einer guten Führungskraft gelingt es, sich selbst und andere zu managen. Genau diese Kompetenz benötigen die Mitarbeiter im Remote Office in Bezug auf Arbeitsorganisation, Zeitmanagement, Selbstmotivation, Stressmanagement, Definition von Zielen und Emotionsregulation. Gutes Selbstmanagement benötigt auch Disziplin in der Kontrolle von Ablenkungen und Routinen.

#3 Fachkräftemangel

Trotz höherer Arbeitslosenquote und weniger Stellenangebote, besteht ein stetiger Personalbedarf. Angesichts der demographischen Entwicklung hält der Mangel an qualifizierten Fachkräften in vielen Branchen trotz Corona-Krise an. Besonders betroffen sind die Bereiche Handwerk, insb. Mechanik, Elektronik und Energie, Ingenieurwesen sowie Gesundheit und Bau. Gute Jobaussichten haben Informatikberufe.

Dagegen ist der Bedarf – aufgrund der Krise – enorm gesunken im Hotel- und Gastgewerbe, in der Reise- und Luftfahrtbranche sowie in der Veranstaltungs- und Kulturwirtschaft. Die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen aus diesen Branchen können teilweise in anderen Fachbereichen eingebracht werden.

Der digitale Wandel und die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt werden das Personalmanagement maßgeblich beeinflussen. Sie haben die Chance, diese Prozesse aktiv mitzugestalten und voranzutreiben. Packen wir es an!

[1] Personalwirtschaft, 20.10.2020 „Hybride Arbeitsmodelle bevorzugt“

Die Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt haben sich besonders im deutschsprachigen Raum radikal verändert. Die demographische Entwicklung hat dazu geführt, dass es in zahlreichen Berufsfeldern einen Mangel an Talenten gibt. Zusätzlich revolutioniert die Digitalisierung unseren Alltag, die Art und Weise, wie wir kommunizieren, wie wir konsumieren, und zunehmend auch, wie wir arbeiten. Und dann sind da noch die jungen Generationen, die dem Thema Arbeit mit anderen Werten und Zielen begegnen.

Mit unseren Kollegen verbringen wir meistens mehr Zeit als mit unseren Familien, Kindern und Freunden. Der Wunsch nach einer Tätigkeit, die besser zum eigenen Leben, zu den eigenen Wünschen und Werten passt und Sinn stiftet, wächst. Da die Bedürfnisse zunehmend vielfältiger werden, wird auch die Arbeitswelt immer fragmentierter, diverser und bunter.

Die anhaltende Corona-Situation hat die Arbeitswelt darüber hinaus grundlegend in kürzester Zeit verändert. Was gestern noch eine Vision war, ist in nur wenigen Wochen Realität geworden. Unternehmen erfahren einen Crashkurs in Sachen Digitalisierung und Flexibilität. Das Homeoffice wurde als Arbeitsort möglich und vollends ausgestattet, Videokonferenzen haben Geschäftsreisen ersetzt, und flexible Arbeitszeiten wurden an die Bedürfnisse der Arbeitnehmer angepasst – und alles über Nacht. Remote-Work (Arbeiten unabhängig vom Arbeitsort) wurde zum Standard. Die Krise hat den Prozess, Veränderungen in der Arbeitswelt voranzutreiben, beschleunigt. Davor war die Stimmung der Menschen eher zurückhaltend auf „…so dringend ist das ja noch nicht, wir brauchen das vielleicht noch nicht…“ ausgerichtet. Die Menschen sind gerade wegen der Krise offen für Neues geworden.

Was bedeutet NEW WORK?

Bereits in den 1970er Jahren hat der Philosoph Prof. Dr. Frithjof Bergmann sich mit der Zukunft der Arbeit auseinandergesetzt, Chancen und Herausforderungen abgewogen und den Begriff NEW WORK/Neue Arbeit entwickelt. Er beschreibt eine Arbeitsweise, die auf die Auswirkungen der Globalisierung und Digitalisierung auf die Arbeitswelt reagiert. Die zeitliche und räumliche Flexibilität, Homeoffice, Gleitzeit u.v.m. werden aufgrund der digitalen Möglichkeiten zum Standard.

Eine große Herausforderung betrifft die Führungskräfte, die sich durch Transparenz, Vertrauensarbeit und Agilität an den Wandel anpassen müssen. Mitarbeiter werden aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen, und eine gelebte Feedback-Kultur sorgt für bessere Kommunikation. Seitens der Mitarbeiter wird der Wunsch nach Selbständigkeit, Gestaltungsspielräumen und Sinnhaftigkeit größer. Hierarchien und Ellenbogengesellschaften werden durch Teamgeist, Gemeinschaftssinn und der Wille zur Zusammenarbeit ersetzt. Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verwischen teilweise aufgrund der ständigen Erreichbarkeit, wodurch der Wunsch nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance bestehen bleibt.

Ziel ist es, ein besseres, zufriedeneres und letztlich glücklicheres (Arbeits-)Leben zu führen. Unter NEW WORK wird Arbeit verstanden, „die man wirklich, wirklich tun will“ (Frithjof Bergmann), Arbeit, die erfüllt und Raum für Selbstverwirklichung zulässt.

Wie verändert NEW WORK die Arbeitswelt?

Die traditionellen Vorstellungen von Arbeitszeit, Anwesenheit, Urlaub und Gehalt werden in Frage gestellt. Aspekte wie Flexibilität, Zufriedenheit und Sinnhaftigkeit rangieren bei Arbeitnehmern deutlich vor klassischen Anreizsystemen wie Gehalt, Firmenwagen und Titel – insbesondere wenn es um die Frage geht „Was ist mir im Berufsleben wichtig?“.

Der rasend schnelle Wettbewerb lässt komplexe Unternehmen immer schwieriger durch langwierige Entscheidungswege von oben herab steuern. Zu viele „Mitentscheider“ machen Entscheidungen zu lang und undurchsichtig. Außerdem bleiben die eigentlichen Macher/Experten dabei auf der Strecke und werden wenig wahrgenommen. Anpassungsfähiger sind autonom agierende Teams, die das Wissen, die Mittel und die Freiheit haben, Entscheidungen zu treffen und neue Ansätze zu testen. Die Teams sind in der Lage, flexibel auf die sich ständig verändernden Kunden- und Marktbedürfnisse zu reagieren. Kurzum: Der Arbeitnehmer wird mündiger werden.

Arbeitgeber, die Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, die 4-Tage-Woche oder Sabbaticals bieten, stehen bei Bewerbern hoch im Kurs. Die Anwesenheitsdauer wird insbesondere bei Wissensarbeit irrelevant. Was zählt, ist das Ergebnis.

Unternehmen, die zukünftig erfolgreich sein wollen, schaffen ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter wachsen können, in dem sie als Mensch und nicht als Ressource wahrgenommen werden. Wissensvorsprünge dürfen zukünftig nicht als Machtinstrument innerhalb eines Unternehmens genutzt werden. Vielmehr sollen sie genutzt werden, um Mitarbeiter weiterzuentwickeln, um sie zu motivieren, ihr Potenzial zu entfalten und um Raum für Ideen zu schaffen.

In operativen, stark regulierten Betrieben ist agiles Arbeiten nicht immer sinnvoll. In z.B. Produktionsbetrieben, Krankenhäusern oder in der Flugraumüberwachung braucht es klare Schichtpläne und bei der Überwachung und Steuerung des Betriebs klare Hierarchien und Verantwortlichkeiten. Überall dort, permanent schnelle Anpassung an sich verändernde Markt-, Kundenanforderungen nötig ist (z.B. IT), wird sich agiles Arbeiten positiv auswirken.

Was bedeutet NEW WORK für die Arbeitnehmer?

NEW WORK bietet eine Chance zur persönlichen und beruflichen Entfaltung. Gleichzeitig verlangt es von den Mitarbeitern eine unternehmerische Grundhaltung. Die Angestellten haben durch ihr Handeln die Möglichkeit, die unternehmerischen Prozesse mitzugestalten und an Entscheidungen mitzuwirken. Die Übertragung von Verantwortung und auch Entscheidungsbefugnis auf die Mitarbeiter, verlangt die Bereitschaft, diese auch zu übernehmen. Der Schrei nach Mitbestimmung und Gestaltung ist häufig größer als die Bereitwilligkeit, den Kopf für eine Entscheidung hinzuhalten.

Es ist sowohl für die Führungskräfte als auch für die Person selbst wichtig, die Persönlichkeit zu kennen sowie Kenntnis über die individuellen Stärken und Talente zu haben. Diese Erkenntnis bestimmt, was Jeden antreibt, intrinsisch motiviert und erfüllen wird. Stärken und Talente des einzelnen Menschen sind der Dreh- und Angelpunkt für Erfolg und persönliche Zufriedenheit. Den Blick dafür zu haben, wo diese Talente gebraucht werden, wird den Weg zur stimmigen Aufgabe aufzeigen. Werden diese Stärken in einem passenden Tätigkeitsfeld eingebracht, kommen Sinn, Wirksamkeit und Erfolg von allein.

Die Macht über die eigene Zeit zu haben, wird den Menschen immer wichtiger. Freizeit, Familie und Arbeit sollen sich möglichst optimal miteinander vereinbaren. Die Entscheidung, wie, wo und wann gearbeitet wird und welche Arbeit erfüllend ist, liegt bei jedem selbst. Die freie Zeiteinteilung hat einen positiven Einfluss auf die Motivation und Kreativität von Mitarbeitern – das steht außer Frage. Doch um überhaupt zu erkennen, was die individuellen Bedürfnisse sind, bedarf es einer hohen Selbstkenntnis. Zudem verlangt es von den Arbeitnehmern ein hohes Verantwortungsbewusstsein, Entscheidungen über Raum, Zeit und Inhalt selbst zu treffen.

Die Art der Zusammenarbeit wird sich elementar ändern, um Agilität und selbstbestimmende Teams im Unternehmen zuzulassen. Die Grundidee von Agilität ist Freiwilligkeit. Die Mitarbeiter sollen eigeninitiativ tun, was dem Unternehmensziel dient. Dafür braucht jedes Team einen Rahmen und Spielregeln. Es bleibt Aufgabe des Managements, Ziele vorzugeben. Die Teams entscheiden selbst darüber, wie diese erreicht werden sollen. Das bedeutet für die Teams auch, dass sie sich eigenständig organisieren und eigenverantwortlich zu arbeiten.

Die Transformation vom hierarchisch vorbestimmten zum selbstbestimmten Arbeiten ist ein langwieriger Prozess. Führungskräfte als auch Mitarbeiter müssen zunächst „entlernen“, wie bislang gearbeitet wurde, um dann neu zu erlernen sich selbst zu organisieren. Rollen innerhalb des Teams werden definiert und gegebenfalls wieder angepasst. In der Regel braucht es Monate, bis sich ein Team optimal zusammengefunden hat.

Veränderung braucht Ausdauer und Mut – packen wir es an.

Die Talente von Morgen werden sich ihren Arbeitgeber anhand der Unternehmenskultur aussuchen, so dass die Arbeitgebermarke auch in Krisenzeiten ihre Bedeutung nicht verlieren wird. Krisenbedingt werden mehr als in den vergangenen Jahren Arbeitnehmer freigestellt und somit dem Markt wieder zugänglich gemacht werden. Die meisten „Mangel-Berufsgruppen“ werden jedoch nicht davon betroffen sein. Lassen Sie uns gemeinsam an der Entwicklung Ihrer Arbeitgebermarke arbeiten.

Ich leite Ihnen den 10-Punkte-Plan weiter, der von der DIHK und den IHK-Organisation entwickelt wurde, um die laufenden Ausbildungsverhältnisse und Ausbildungsangebote für das kommende Ausbildungsjahr zu sichern.

Die enorme Herausforderung, vor die uns die Corona-Pandemie stellt, führt sowohl auf Seiten der Arbeitergeber als auch bei aktuellen und zukünftigen Auszubildenden zu großen Verunsicherungen. Dieses 10-Punkte-Programm ist eine Unterstützung für Arbeitgeber, wie erfolgreiche Ausbildung trotz diverser Einschränkungen wie Homeoffice, Prüfungsabsagen, Kurzarbeit gelingen kann. Das gesamte Programm lesen Sie hier:

2020-04-30 – 10-Punkte-Plan Ausbildung

Im Austausch mit einer Kundin, die als Apothekerin zusammen mit ihren Mitarbeitern einen außerordentlich hohen Einsatz bringen muss, fragte ich sie, wie ihre Angestellten mit der extrem starken Arbeitsbelastung und der permanenten Ansteckungsgefahr umgehen würden. Obwohl die Grenzen der Belastbarkeit nahezu erreicht werden, sei die Stimmung ausgesprochen positiv und die Loyalität äußerst hoch.

Eine Geschäftsführerin eines Restaurants in München teilte mir mit, dass Sie aufgrund der gesetzlichen Bestimmungen gezwungen war, die Mitarbeiter in Kurzarbeit zu schicken. Eine für einige Beschäftigte existenzbedrohende Maßnahme. Trotzdem ist es der Führung gelungen, dass die Beschäftigten mit Zuversicht und der Perspektive auf Wiedereinstieg das Lokal verlassen haben. Sie wollen gemeinsam starten, sobald es die politischen Rahmenbedingungen gestatten werden.

Zwei Beispiele in Krisenzeiten zeigen, wie wichtig es ist, das Team auf seiner Seite zu haben und die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern zu stärken. Denn nur so ist es möglich, Beschäftigte und Leistungsträger an das Unternehmen zu binden. In Krisenzeiten sehen Mitarbeiter sehr deutlich, wie ihre Arbeitgeber die Angestellten behandeln und wie groß die Verbundenheit tatsächlich ist. Was können Führungskräfte tun und wie können sie ihre Mitarbeiter am besten unterstützen, um die Bindung zu den Mitarbeitern zu stärken? Wie kann eine Führungskraft, die Belegschaft erfolgreich durch schwierige Zeiten führen?

Ein Schlüsselwort im Zusammenhang mit Mitarbeiterführung in Krisenzeiten ist Empathie. Inwieweit gelingt es der Führungskraft, sich in die Lage der Mitarbeiter hinzuversetzen. Welche Ängste beschäftigen die einzelnen Mitarbeiter momentan? Angst vor einer Kündigung, finanziellen Einbußen durch Kurzarbeit, Sorgen um Kinder- oder Familienbetreuung, Angst vor Ansteckung oder andere Sorgen, die die Menschen beschäftigen. Es ist wichtig zu erkennen oder zu erfragen, wo der Schuh drückt, damit gemeinsam Lösungen gefunden werden. Ein offenes Gespräch hilft, die Nöte zu erkennen. Durch Interesse und Anteilnahme wird Vertrauen und Sicherheit geschaffen. Die betroffenen Mitarbeiter werden aufgebaut und ihnen wird Zuversicht gegeben. In der aktuellen Krise ist der gemeinsame Feind das Virus, das gemeinsame Ziel, eine Lösung zu finden, diese Krise zu meistern und die Verluste möglichst gering zu halten.

Empathisches Führungsverhalten wird dazu beitragen, Mitarbeiter an das Unternehmen, das Team oder die Abteilung zu binden. Sowohl bei hohem Arbeitsaufkommen wie in der Apotheke oder bei temporärer Betriebsschließung wird darauf gezählt, dass die Angestellten sich engagieren, trotz Belastung zu Mehrarbeit bereit sind und treu bleiben. Die Tugend vom Geben und Nehmen wird für beide Seiten ein Gewinn sein.

Die Investition in eine stabile Unternehmenskultur, die Miteinander, Gemeinschaft und Solidarität lebt, rechnet sich insbesondere in Krisenzeiten. Gut gelebte Werte bekommt man zurück. D.h. wenn Mitarbeiter mit ihren Problemen ernst genommen und gleichzeitig durch Lösungen gestärkt werden, erhalten die Firmen Loyalität und Verbundenheit zurück.

Momentan fühlen sich Alle machtlos und der Pandemie ausgeliefert. Ein Zustand, mit dem wir Menschen nicht gut umgehen können. In dieser Situation ist es als Führungskraft außerordentlich wichtig, berechenbar zu sein. Transparenz darüber, was die Führungskraft weiß oder auch nicht weiß oder was sie plant, nimmt jeglichen Spielraum für Spekulationen oder Interpretationen. Erläuterungen über Veränderungen, warum Maßnahmen notwendig sind oder durchgeführt werden müssen, sollten kommuniziert werden, um Unsicherheiten gar nicht erst aufkommen zu lassen. Kommunikation schützt vor Missverständnissen – eine alte Weisheit, die nie an Bedeutung verloren hat und gerade jetzt so wichtig ist.

Unsere Kanzlerin hat das z.B. vorbildhaft mit der Ansprache an die Nation gemacht. Sie hat auf die Dramatik hingewiesen, an Solidarität und Vernunft appelliert und keine falschen Hoffnungen gemacht. Es wurden wirtschaftliche Hilfen versprochen und eingehalten. Die Gesellschaft hat diese Ansprache sowie die eingeleiteten Hilfsmaßnahmen mehrheitlich positiv bewertet, zeigt weitgehend Vertrauen gegenüber der Regierung und den Experten und hält sich an die Regeln. Die Hilferufe der Betroffenen werden ernst genommen und Lösungen für die Überbrückung angeboten. Dieses aktuelle Beispiel kann auf jedes Unternehmen im Umgang mit Mitarbeitern übertragen werden.

Der Zeithorizont hat sich auf einen Wochenrhythmus reduziert, da wir nicht absehen können, welche politischen Veränderungen in der nächsten Woche auf uns warten werden. Dementsprechend ist es sinnvoll, kleine Etappenziele für die Woche zu setzen, um auch Etappenerfolge zu verzeichnen. Das hebt die Stimmung und macht Mut, der Situation nicht völlig ausgeliefert zu sein. „Wir schaffen das gemeinsam!“ ist ein viel zitierter Satz, der genau darauf abzielt, dass wir nicht machtlos sind.

Mitarbeiterbindung zahlt sich aus, damit Schlüsselpositionen langfristig besetzt sind und das Team auch in schwierigen Zeiten loyal hinter dem Unternehmen steht. Die Aufgaben von Führungskräften ist es derzeit, Halt zu geben und Mut zu machen.