Homeoffice oder Mobiles Arbeiten – was sind die Unterschiede?

Mobil und flexibel – die Zukunft der Arbeit

Zunehmend ermöglichen Unternehmen in Deutschland den Mitarbeitern die flexible Gestaltung der Arbeit – besonders vorangetrieben durch die Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Pandemie. Die Vorteile liegen auf der Hand: bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Anfahrtswege entfallen, und die Ansteckungsgefahr wird zudem verringert. Dadurch werden die Arbeitszufriedenheit und Motivation der Beschäftigten verbessert.

Die neuen Möglichkeiten der Arbeit von Zuhause und unterwegs unterliegen Regelungen. Wie genau definiert sich ein mobiler Arbeitsplatz? Was ist der Unterschied zwischen Homeoffice, Telearbeit, mobiles Arbeiten oder Remote Work?

Telearbeit – ein Synonym für Homeoffice – ist in der Arbeitsstättenverordnung §2 Abs.7 definiert: „Telearbeitsplätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat.“ Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit im Arbeitsvertrag oder einer Vereinbarung festgelegt haben. Außerdem muss der Arbeitgeber die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen bereitstellen und installieren. Das Homeoffice ist somit ein Platz, der sich zwar in den heimischen vier Wänden befindet, jedoch so behandelt wird, als ob er sich im Unternehmen befinden würde.

Das Mobile Office bietet mehr Freiheiten und ist gesetzlich nicht definiert. Es bezeichnet flexiblere Formen der Arbeitsgestaltung, die weder orts- noch zeitgebunden sind. Die Voraussetzung ist lediglich ein Online-Anschluss. Der Arbeitnehmer ist somit nicht an das Firmenbüro gebunden und kann daheim, auf Reisen, auf einer Parkbank oder am Strand sein. Der Kontakt zur Firma findet telefonisch oder online statt. Die Arbeitsaufgaben müssen sich komplett online erledigen lassen und dürfen keinen firmeninternen oder gesetzlichen Datenschutzbestimmungen unterliegen. Ansonsten benötigt der Angestellte eine VPN-Verbindung zum Firmenserver, die den Datenaustausch sichert.

In der Arbeitsstättenverordnung ist das Mobile Arbeiten nicht geregelt. Es gibt lediglich eine Empfehlung, die besagt, mobiles Arbeiten sei eine „sporadische, nicht einen ganzen Arbeitstag umfassende Arbeit mit einem PC oder einem tragbaren Bildschirmgerät (zum Beispiel Laptop, Tablet) im Wohnbereich des Beschäftigten oder das Arbeiten mit Laptop im Zug oder an einem auswärtigem Ort.“ Dem Arbeitgeber ist es quasi egal, wo, wie und wann der Arbeitnehmer seine Aufgaben erledigt. Auch aus Sicht des Arbeitsschutzes ist dieses Modell für Unternehmen viel attraktiver, da sie lediglich auf eventuelle Risiken wie langes Arbeiten auf unergonomischen Möbeln hinweisen.

Mobiles Arbeiten bietet somit maximale Flexibilität. Der Arbeitgeber kann jedoch bestimmte Rahmenbedingungen festlegen, die die Erreichbarkeit, zeitliche Fenster oder zulässige Internetverbindungen festlegen.

Die Bezeichnung Remote Work (Fernarbeit) ist die englische Bezeichnung für Mobile Arbeit.

Für das Homeoffice als für das mobile Arbeiten gelten das Arbeitsschutzgesetz und das Arbeitszeitgesetz. Der Arbeitgeber ist uneingeschränkt für die Sicherheit und Gesundheit seiner Mitarbeiter verantwortlich. Für den mobilen Arbeitsplatz muss eine Gefährdungsbeurteilung erstellt werden. Es geht vornehmlich um die Gestaltung von Bildschirmarbeitsplätzen, von Arbeitsabläufen und Arbeitszeit. Mögliche psychische Belastungen durch zum Beispiel ständige Erreichbarkeit am mobilen Arbeitsplatz sollte der Arbeitgeber im Fokus behalten.

Die Vorschriften des Arbeitszeitgesetzes gelten mobil, unterwegs oder am Telearbeitsplatz in vollem Umfang. Pausenzeiten, Höchstarbeitszeiten und Mindestruhezeiten sowie Sonn- und Feiertagsschutz gelten für jeden Mitarbeiter, egal wo er arbeitet.

Allerdings ist die Einhaltung der Regelungen für den Arbeitgeber schwer kontrollierbar, wenn der Mitarbeiter von flexiblen Orten und zu flexiblen Zeiten arbeitet. Daher sollten Arbeitgeber die Beschäftigten zumindest über die Vorschriften zu Arbeitsschutz und -zeit informieren.

Die gesetzliche Unfallversicherung tritt sowohl für die Mobile Arbeit als auch Telearbeit ein. Die Abgrenzungen im eigenen Heim, was Arbeit ist und was zum privaten Bereich gehört, sind nicht eindeutig. Grundsätzlich gilt, dass alle Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Arbeit auch versicherungstechnisch geschützt sind. D.h. der Weg zum Drucker ist versichert, der Weg zum Kühlschrank nicht. Eine rechtsverbindliche Bewertung hängt letztlich aber immer von den konkreten Umständen jedes einzelnen Falles ab. Ähnliches gilt für Gesundheitsgefährdungen, die zu einer Berufskrankheit führen könnten.

Datenschutz muss bei beiden Modellen eingehalten und vom Arbeitgeber entsprechende Maßnahmen ergriffen werden.

Die Vor- und Nachteile des zeitlich und örtlich flexiblen Arbeiten hat die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin in einer Broschüre gegenübergestellt. Daraus ableitend sind Modelle empfehlenswert, die abgestimmt auf die Bedürfnisse von Mitarbeitern und Arbeitgebern einen Wechsel von Zeiten im Büro und im Homeoffice vorsehen. Unabhängig davon, wie viele Tage ein Mitarbeiter im Büro arbeitet: Das Arbeiten in der Ferne muss immer durch eine gute Führungskultur und geregelte Kommunikation von Führungskräften und Mitarbeitern begleitet werden.

 

 

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NEW WORK – Arbeitswelt im Wandel

Die Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt haben sich besonders im deutschsprachigen Raum radikal verändert. Die demographische Entwicklung hat dazu geführt, dass es in zahlreichen Berufsfeldern einen Mangel an Talenten gibt. Zusätzlich revolutioniert die Digitalisierung unseren Alltag, die Art und Weise, wie wir kommunizieren, wie wir konsumieren, und zunehmend auch, wie wir arbeiten. Und dann sind da noch die jungen Generationen, die dem Thema Arbeit mit anderen Werten und Zielen begegnen.

Mit unseren Kollegen verbringen wir meistens mehr Zeit als mit unseren Familien, Kindern und Freunden. Der Wunsch nach einer Tätigkeit, die besser zum eigenen Leben, zu den eigenen Wünschen und Werten passt und Sinn stiftet, wächst. Da die Bedürfnisse zunehmend vielfältiger werden, wird auch die Arbeitswelt immer fragmentierter, diverser und bunter.

Die anhaltende Corona-Situation hat die Arbeitswelt darüber hinaus grundlegend in kürzester Zeit verändert. Was gestern noch eine Vision war, ist in nur wenigen Wochen Realität geworden. Unternehmen erfahren einen Crashkurs in Sachen Digitalisierung und Flexibilität. Das Homeoffice wurde als Arbeitsort möglich und vollends ausgestattet, Videokonferenzen haben Geschäftsreisen ersetzt, und flexible Arbeitszeiten wurden an die Bedürfnisse der Arbeitnehmer angepasst – und alles über Nacht. Remote-Work (Arbeiten unabhängig vom Arbeitsort) wurde zum Standard. Die Krise hat den Prozess, Veränderungen in der Arbeitswelt voranzutreiben, beschleunigt. Davor war die Stimmung der Menschen eher zurückhaltend auf „…so dringend ist das ja noch nicht, wir brauchen das vielleicht noch nicht…“ ausgerichtet. Die Menschen sind gerade wegen der Krise offen für Neues geworden.

Was bedeutet NEW WORK?

Bereits in den 1970er Jahren hat der Philosoph Prof. Dr. Frithjof Bergmann sich mit der Zukunft der Arbeit auseinandergesetzt, Chancen und Herausforderungen abgewogen und den Begriff NEW WORK/Neue Arbeit entwickelt. Er beschreibt eine Arbeitsweise, die auf die Auswirkungen der Globalisierung und Digitalisierung auf die Arbeitswelt reagiert. Die zeitliche und räumliche Flexibilität, Homeoffice, Gleitzeit u.v.m. werden aufgrund der digitalen Möglichkeiten zum Standard.

Eine große Herausforderung betrifft die Führungskräfte, die sich durch Transparenz, Vertrauensarbeit und Agilität an den Wandel anpassen müssen. Mitarbeiter werden aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen, und eine gelebte Feedback-Kultur sorgt für bessere Kommunikation. Seitens der Mitarbeiter wird der Wunsch nach Selbständigkeit, Gestaltungsspielräumen und Sinnhaftigkeit größer. Hierarchien und Ellenbogengesellschaften werden durch Teamgeist, Gemeinschaftssinn und der Wille zur Zusammenarbeit ersetzt. Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verwischen teilweise aufgrund der ständigen Erreichbarkeit, wodurch der Wunsch nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance bestehen bleibt.

Ziel ist es, ein besseres, zufriedeneres und letztlich glücklicheres (Arbeits-)Leben zu führen. Unter NEW WORK wird Arbeit verstanden, „die man wirklich, wirklich tun will“ (Frithjof Bergmann), Arbeit, die erfüllt und Raum für Selbstverwirklichung zulässt.

Wie verändert NEW WORK die Arbeitswelt?

Die traditionellen Vorstellungen von Arbeitszeit, Anwesenheit, Urlaub und Gehalt werden in Frage gestellt. Aspekte wie Flexibilität, Zufriedenheit und Sinnhaftigkeit rangieren bei Arbeitnehmern deutlich vor klassischen Anreizsystemen wie Gehalt, Firmenwagen und Titel – insbesondere wenn es um die Frage geht „Was ist mir im Berufsleben wichtig?“.

Der rasend schnelle Wettbewerb lässt komplexe Unternehmen immer schwieriger durch langwierige Entscheidungswege von oben herab steuern. Zu viele „Mitentscheider“ machen Entscheidungen zu lang und undurchsichtig. Außerdem bleiben die eigentlichen Macher/Experten dabei auf der Strecke und werden wenig wahrgenommen. Anpassungsfähiger sind autonom agierende Teams, die das Wissen, die Mittel und die Freiheit haben, Entscheidungen zu treffen und neue Ansätze zu testen. Die Teams sind in der Lage, flexibel auf die sich ständig verändernden Kunden- und Marktbedürfnisse zu reagieren. Kurzum: Der Arbeitnehmer wird mündiger werden.

Arbeitgeber, die Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, die 4-Tage-Woche oder Sabbaticals bieten, stehen bei Bewerbern hoch im Kurs. Die Anwesenheitsdauer wird insbesondere bei Wissensarbeit irrelevant. Was zählt, ist das Ergebnis.

Unternehmen, die zukünftig erfolgreich sein wollen, schaffen ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter wachsen können, in dem sie als Mensch und nicht als Ressource wahrgenommen werden. Wissensvorsprünge dürfen zukünftig nicht als Machtinstrument innerhalb eines Unternehmens genutzt werden. Vielmehr sollen sie genutzt werden, um Mitarbeiter weiterzuentwickeln, um sie zu motivieren, ihr Potenzial zu entfalten und um Raum für Ideen zu schaffen.

In operativen, stark regulierten Betrieben ist agiles Arbeiten nicht immer sinnvoll. In z.B. Produktionsbetrieben, Krankenhäusern oder in der Flugraumüberwachung braucht es klare Schichtpläne und bei der Überwachung und Steuerung des Betriebs klare Hierarchien und Verantwortlichkeiten. Überall dort, permanent schnelle Anpassung an sich verändernde Markt-, Kundenanforderungen nötig ist (z.B. IT), wird sich agiles Arbeiten positiv auswirken.

Was bedeutet NEW WORK für die Arbeitnehmer?

NEW WORK bietet eine Chance zur persönlichen und beruflichen Entfaltung. Gleichzeitig verlangt es von den Mitarbeitern eine unternehmerische Grundhaltung. Die Angestellten haben durch ihr Handeln die Möglichkeit, die unternehmerischen Prozesse mitzugestalten und an Entscheidungen mitzuwirken. Die Übertragung von Verantwortung und auch Entscheidungsbefugnis auf die Mitarbeiter, verlangt die Bereitschaft, diese auch zu übernehmen. Der Schrei nach Mitbestimmung und Gestaltung ist häufig größer als die Bereitwilligkeit, den Kopf für eine Entscheidung hinzuhalten.

Es ist sowohl für die Führungskräfte als auch für die Person selbst wichtig, die Persönlichkeit zu kennen sowie Kenntnis über die individuellen Stärken und Talente zu haben. Diese Erkenntnis bestimmt, was Jeden antreibt, intrinsisch motiviert und erfüllen wird. Stärken und Talente des einzelnen Menschen sind der Dreh- und Angelpunkt für Erfolg und persönliche Zufriedenheit. Den Blick dafür zu haben, wo diese Talente gebraucht werden, wird den Weg zur stimmigen Aufgabe aufzeigen. Werden diese Stärken in einem passenden Tätigkeitsfeld eingebracht, kommen Sinn, Wirksamkeit und Erfolg von allein.

Die Macht über die eigene Zeit zu haben, wird den Menschen immer wichtiger. Freizeit, Familie und Arbeit sollen sich möglichst optimal miteinander vereinbaren. Die Entscheidung, wie, wo und wann gearbeitet wird und welche Arbeit erfüllend ist, liegt bei jedem selbst. Die freie Zeiteinteilung hat einen positiven Einfluss auf die Motivation und Kreativität von Mitarbeitern – das steht außer Frage. Doch um überhaupt zu erkennen, was die individuellen Bedürfnisse sind, bedarf es einer hohen Selbstkenntnis. Zudem verlangt es von den Arbeitnehmern ein hohes Verantwortungsbewusstsein, Entscheidungen über Raum, Zeit und Inhalt selbst zu treffen.

Die Art der Zusammenarbeit wird sich elementar ändern, um Agilität und selbstbestimmende Teams im Unternehmen zuzulassen. Die Grundidee von Agilität ist Freiwilligkeit. Die Mitarbeiter sollen eigeninitiativ tun, was dem Unternehmensziel dient. Dafür braucht jedes Team einen Rahmen und Spielregeln. Es bleibt Aufgabe des Managements, Ziele vorzugeben. Die Teams entscheiden selbst darüber, wie diese erreicht werden sollen. Das bedeutet für die Teams auch, dass sie sich eigenständig organisieren und eigenverantwortlich zu arbeiten.

Die Transformation vom hierarchisch vorbestimmten zum selbstbestimmten Arbeiten ist ein langwieriger Prozess. Führungskräfte als auch Mitarbeiter müssen zunächst „entlernen“, wie bislang gearbeitet wurde, um dann neu zu erlernen sich selbst zu organisieren. Rollen innerhalb des Teams werden definiert und gegebenfalls wieder angepasst. In der Regel braucht es Monate, bis sich ein Team optimal zusammengefunden hat.

Veränderung braucht Ausdauer und Mut – packen wir es an.

Die Talente von Morgen werden sich ihren Arbeitgeber anhand der Unternehmenskultur aussuchen, so dass die Arbeitgebermarke auch in Krisenzeiten ihre Bedeutung nicht verlieren wird. Krisenbedingt werden mehr als in den vergangenen Jahren Arbeitnehmer freigestellt und somit dem Markt wieder zugänglich gemacht werden. Die meisten „Mangel-Berufsgruppen“ werden jedoch nicht davon betroffen sein. Lassen Sie uns gemeinsam an der Entwicklung Ihrer Arbeitgebermarke arbeiten.

 

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Exit-Strategie: Outplacement statt Kündigung – Der sanfte Weg raus

Das Corona-Virus hat weitreichende Auswirkungen auf die Wirtschaft und den Arbeitsmarkt in Deutschland. Es wird prognostiziert, dass das Bruttoinlandsprodukt im Jahresdurchschnitt um insgesamt über 8% sinkt und die Arbeitslosigkeit um 23% gegenüber dem Vorjahr steigen wird auf über 3 Millionen Personen.[1] Um den Gau am Arbeitsmarkt abzuwenden und die Zahl der Entlassungen in Grenzen zu halten, setzen bis dato alle Branchen auf Kurzarbeit. Mit diesen Maßnahmen zeigen die Betriebe (für rund 10,1 Millionen Beschäftigte wurden im März und April Kurzarbeit angezeigt), dass sie überwiegend gewillt sind, ihr Personal zu halten. Trotz der Übergangslösung Kurzarbeit führt die Krise zu mehr Entlassungen (im April plus 100.000 im Vergleich zum Vorjahresmonat) als zu Neueinstellungen, insbesondere in stark betroffenen Branchen wie Gastgewerbe, Verkehr und Lagerei, Unterhaltung, Tourismus und Handel.[2]

 

Der Verlust des Arbeitsplatzes bedeutet für viele Menschen ein absolutes Worst-Case-Szenario. Damit verbunden sind oft nicht nur sozialer und finanzieller Abstieg, sondern auch psychische Konsequenzen. Die Trennung von einem Angestellten muss nicht die (betriebsbedingte) Kündigung bedeuten, sondern kann über einen sanften Weg des Out- bzw. Newplacement erfolgen. Outplacement ist eine Trennung auf die sanfte Tour, die sowohl für den Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer eindeutige Vorteile bringt. Durch Outplacement eröffnen Arbeitgeber ihren ehemaligen Beschäftigten die Tür zu neuen Jobchancen.

 

Was bedeutet Outplacement?

Outplacement wurde als Konzept einer einvernehmlichen und sozialverträglichen Entlassung entwickelt, um den Kündigungsschutz zu umgehen. Im Rahmen der Outplacement-Beratung wird das Ziel mit Hilfe eines externen Dienstleisters verfolgt, dem ausscheidenden Mitarbeiter, den Übergang in einen neuen Job sowie die berufliche Neuorientierung erfolgreich zu gestalten. Anstelle einer Kündigung mit arbeitsrechtlichen Folgen kommt es zu einer gütlichen Trennung, ohne das Arbeitgeberimage zu schädigen.

 

Was ist Outplacement-Beratung?

Die Beratung umfasst die Begleitung des Arbeitgebers während des Entlassungsprozesses zum Beispiel hinsichtlich von Aufhebungsverträgen oder Mitarbeiter-/Kündigungsgesprächen. Dem freizustellenden Mitarbeiter wird ein Coach an die Seite gestellt, um ihn auf dem Arbeitsmarkt zu reintegrieren bzw. ihm eine neue Perspektive auf dem Arbeitsmarkt zu schaffen. Der Berater fungiert als Vermittler zwischen beiden Parteien, der beidseitige Interessen vertritt und die bestmöglichen Ergebnisse herbeiführen soll.

 

Wie läuft der Outplacement-Prozess ab?

Der Ernstfall ist für viele Arbeitnehmer ein Schock. Zusätzlich kommt die Unsicherheit hinzu, wie das Outplacement abläuft. Es ist immens wichtig, dass der Betroffene auf den Weg aufgeklärt und mitgenommen wird, ihm die Beratung, der Ablauf und die Vorteile erläutert werden. Denn nur, wenn der Mitarbeiter und Dienstleister eng sowie vertrauensvoll zusammenarbeiten, wird die Beratung erfolgreich verlaufen.

Im Idealfall ist der Prozess individuell abgestimmt und ausgerichtet. Er umfasst jedoch typische Phasen:

1. Persönliche Standortbestimmung

Im Erstgespräch werden die aktuelle Situation analysiert, persönliche Ziele und Wünsche formuliert und realistische Optionen besprochen.

Zudem werden die Qualifikationen erfasst: fachliche Kenntnisse und Stärken, Persönlichkeit, Erfahrungen.

2. Jobsuche und Recherche

Die Outplacement-Beratung umfasst auf Basis der Neuorientierung die Suche nach potenziellen Arbeitergebern, die Analyse des Stellenmarkts und die Entwicklung einer Bewerbungsstrategie.

    • Bestimmung von Zielfirmen
    • Nutzung des Netzwerkes im Großraum Hamburg
    • Akquisition von neuen Arbeitgebern

3. Erstellung von Bewerbungsunterlagen

Um die größtmöglichen Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu haben, werden die Bewerbungsunterlagen optimiert. Inhalte von Lebenslauf und Anschreiben werden formuliert, ein ansprechendes Layout gewählt, das Foto abgestimmt als auch auf Vollständigkeit überprüft und auf den jeweiligen potenziellen Arbeitgeber abgestimmt und zusammengestellt.

4. Vorbereitung und Training für das Bewerbungsgespräch

Zusätzlich wird der Kandidat auf Vorstellungsgespräche oder Assessment Center vorbereitet.

5. Auswahl von Angeboten

Die Vor- und Nachteile von Jobangeboten werden mit dem Kandidaten diskutiert, um eine bestmögliche Entscheidung zu treffen. Die Passgenauigkeit der angebotenen Stelle zum anfangs gesetzten Ziel steht hierbei im Fokus.

 

Wie lange dauert eine Outplacement-Beratung?

Der Zeitraum ist abhängig von der Vereinbarung. Diese Dienstleistung kann in einem vorher festgelegten Zeitraum stattfinden oder ist abgeschlossen, sobald der betroffene Mitarbeiter über eine neue Arbeitsstelle verfügt.

 

Wie berechnen sich die Kosten?

In der Regel kommt das Unternehmen für die Dienstleistung auf, da die Kosten für das Outplacement meist deutlich niedriger sind als ein Gerichtsverfahren aufgrund einer Kündigungsklage plus Abfindungen oder die jahrelange Weiterbeschäftigung. Das Honorar ist von dem Beratungsumfang sowie einer Vermittlungsgarantie abhängig und individuell vereinbar.

 

Welche Vorteile hat Outplacement für das Unternehmen?

  • Erhalt oder Verbesserung des Images: Unternehmen, die Outplacement praktizieren, signalisieren ihren Mitarbeitern, dass sie in dieser belastenden Situation nicht alleine gelassen werden.
  • Verkürzung der Restlaufzeit von Arbeitsverträgen
  • Vermeidung betriebsbedingter Kündigungen und Ersetzung der Kündigungen durch Aufhebungsverträge
  • Vermeidung eines Rechtstreits
  • Verringerung des Kosten- und Zeitaufwands für eine Kündigung
  • Umfassende Beratung während des Kündigungsprozesses
  • Verringerung der zu zahlenden Abfindungshöhen
  • Verringerung der Ängste vor dem Jobverlust bei der Belegschaft

 

Welche Vorteile hat Outplacement für die Mitarbeiter?

  • Verringerung der sozialen und finanziellen Konsequenzen einer Kündigung
  • Eventuelle Jobgarantie bzw. Weiterbeschäftigung bis ein neues Arbeitsverhältnis vorliegt
  • Unterstützung bei der beruflichen Um- oder Neuorientierung
  • Berufliche und emotionale Begleitung
  • Schnelle Vermittlung einer neuen Stelle

 

Outplacement-Beratung ist bei alles Berufsgruppen anwendbar und nicht – wie in der Vergangenheit – auf Mitarbeiter des mittleren und höheren Managements beschränkt.

 

Ich biete Ihnen Outplacement als zusätzlichen Baustein für Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter an. Ich berate Sie gerne, welche Exit-Strategie zu Ihren Zielen und der jeweiligen Situation am besten passt.

 

 

[1] IAB-Forum: Regionale Arbeitsmarktvorschau, 29. Mai 2020

[2] IAB-Forum: Kurzarbeit, Entlassungen, Neueinstellungen, 28. Mai 2020

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Erfolgreiches Krisenmanagement wertet die Arbeitgebermarke auf: Mitarbeiterbindung

Im Austausch mit einer Kundin, die als Apothekerin zusammen mit ihren Mitarbeitern einen außerordentlich hohen Einsatz bringen muss, fragte ich sie, wie ihre Angestellten mit der extrem starken Arbeitsbelastung und der permanenten Ansteckungsgefahr umgehen würden. Obwohl die Grenzen der Belastbarkeit nahezu erreicht werden, sei die Stimmung ausgesprochen positiv und die Loyalität äußerst hoch.

Eine Geschäftsführerin eines Restaurants in München teilte mir mit, dass Sie aufgrund der gesetzlichen Bestimmungen gezwungen war, die Mitarbeiter in Kurzarbeit zu schicken. Eine für einige Beschäftigte existenzbedrohende Maßnahme. Trotzdem ist es der Führung gelungen, dass die Beschäftigten mit Zuversicht und der Perspektive auf Wiedereinstieg das Lokal verlassen haben. Sie wollen gemeinsam starten, sobald es die politischen Rahmenbedingungen gestatten werden.

Zwei Beispiele in Krisenzeiten zeigen, wie wichtig es ist, das Team auf seiner Seite zu haben und die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern zu stärken. Denn nur so ist es möglich, Beschäftigte und Leistungsträger an das Unternehmen zu binden. In Krisenzeiten sehen Mitarbeiter sehr deutlich, wie ihre Arbeitgeber die Angestellten behandeln und wie groß die Verbundenheit tatsächlich ist. Was können Führungskräfte tun und wie können sie ihre Mitarbeiter am besten unterstützen, um die Bindung zu den Mitarbeitern zu stärken? Wie kann eine Führungskraft, die Belegschaft erfolgreich durch schwierige Zeiten führen?

Ein Schlüsselwort im Zusammenhang mit Mitarbeiterführung in Krisenzeiten ist Empathie. Inwieweit gelingt es der Führungskraft, sich in die Lage der Mitarbeiter hinzuversetzen. Welche Ängste beschäftigen die einzelnen Mitarbeiter momentan? Angst vor einer Kündigung, finanziellen Einbußen durch Kurzarbeit, Sorgen um Kinder- oder Familienbetreuung, Angst vor Ansteckung oder andere Sorgen, die die Menschen beschäftigen. Es ist wichtig zu erkennen oder zu erfragen, wo der Schuh drückt, damit gemeinsam Lösungen gefunden werden. Ein offenes Gespräch hilft, die Nöte zu erkennen. Durch Interesse und Anteilnahme wird Vertrauen und Sicherheit geschaffen. Die betroffenen Mitarbeiter werden aufgebaut und ihnen wird Zuversicht gegeben. In der aktuellen Krise ist der gemeinsame Feind das Virus, das gemeinsame Ziel, eine Lösung zu finden, diese Krise zu meistern und die Verluste möglichst gering zu halten.

Empathisches Führungsverhalten wird dazu beitragen, Mitarbeiter an das Unternehmen, das Team oder die Abteilung zu binden. Sowohl bei hohem Arbeitsaufkommen wie in der Apotheke oder bei temporärer Betriebsschließung wird darauf gezählt, dass die Angestellten sich engagieren, trotz Belastung zu Mehrarbeit bereit sind und treu bleiben. Die Tugend vom Geben und Nehmen wird für beide Seiten ein Gewinn sein.

Die Investition in eine stabile Unternehmenskultur, die Miteinander, Gemeinschaft und Solidarität lebt, rechnet sich insbesondere in Krisenzeiten. Gut gelebte Werte bekommt man zurück. D.h. wenn Mitarbeiter mit ihren Problemen ernst genommen und gleichzeitig durch Lösungen gestärkt werden, erhalten die Firmen Loyalität und Verbundenheit zurück.

Momentan fühlen sich Alle machtlos und der Pandemie ausgeliefert. Ein Zustand, mit dem wir Menschen nicht gut umgehen können. In dieser Situation ist es als Führungskraft außerordentlich wichtig, berechenbar zu sein. Transparenz darüber, was die Führungskraft weiß oder auch nicht weiß oder was sie plant, nimmt jeglichen Spielraum für Spekulationen oder Interpretationen. Erläuterungen über Veränderungen, warum Maßnahmen notwendig sind oder durchgeführt werden müssen, sollten kommuniziert werden, um Unsicherheiten gar nicht erst aufkommen zu lassen. Kommunikation schützt vor Missverständnissen – eine alte Weisheit, die nie an Bedeutung verloren hat und gerade jetzt so wichtig ist.

Unsere Kanzlerin hat das z.B. vorbildhaft mit der Ansprache an die Nation gemacht. Sie hat auf die Dramatik hingewiesen, an Solidarität und Vernunft appelliert und keine falschen Hoffnungen gemacht. Es wurden wirtschaftliche Hilfen versprochen und eingehalten. Die Gesellschaft hat diese Ansprache sowie die eingeleiteten Hilfsmaßnahmen mehrheitlich positiv bewertet, zeigt weitgehend Vertrauen gegenüber der Regierung und den Experten und hält sich an die Regeln. Die Hilferufe der Betroffenen werden ernst genommen und Lösungen für die Überbrückung angeboten. Dieses aktuelle Beispiel kann auf jedes Unternehmen im Umgang mit Mitarbeitern übertragen werden.

Der Zeithorizont hat sich auf einen Wochenrhythmus reduziert, da wir nicht absehen können, welche politischen Veränderungen in der nächsten Woche auf uns warten werden. Dementsprechend ist es sinnvoll, kleine Etappenziele für die Woche zu setzen, um auch Etappenerfolge zu verzeichnen. Das hebt die Stimmung und macht Mut, der Situation nicht völlig ausgeliefert zu sein. „Wir schaffen das gemeinsam!“ ist ein viel zitierter Satz, der genau darauf abzielt, dass wir nicht machtlos sind.

Mitarbeiterbindung zahlt sich aus, damit Schlüsselpositionen langfristig besetzt sind und das Team auch in schwierigen Zeiten loyal hinter dem Unternehmen steht. Die Aufgaben von Führungskräften ist es derzeit, Halt zu geben und Mut zu machen.

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Stolperstein Recruiting – Azubi-Mangel

Kennen Sie das auch? Im Recruiting-Prozess begegnen Ihnen immer wieder neuen Hürden, die Sie zu bewältigen haben und für die Sie keine geeigneten Lösungen finden? Die niedrige Arbeitslosenquote und der enorme Rückgang von Erwerbstätigen wird durch eingefahrene interne Faktoren zusätzlich erschwert: hohes Anspruchsdenken, langwierige Bewerbungsprozesse, langweilige Stellenanzeigen, verschollene Kandidaten, Generationenkonflikt.

Das Gewinnen von qualifizierten Kandidaten wird zu einer immer größeren Herausforderung für jedes Unternehmen. Die gute Nachricht ist, es gibt Lösungsansätze. Es lohnt sich, diese Chancen zu ergreifen, Ihren Recruiting-Prozess zu optimieren, um mehr qualifizierte Bewerbungen zu erhalten.

In diesem Blog und in den kommenden Beiträgen werde ich mit Ihnen zusammen eine „Hürde“ aus dem Weg räumen.

Azubi-Mangel

Fakten: 33% der deutschen Unternehmen können nicht all ihre Ausbildungsplätze besetzen. 26% der Ausbildungsbetriebe erhalten schon gar keine Bewerbungen mehr. Circa 30% der Schulabgänger verfügen über ein Abitur (in Hamburg sogar 50%) und streben nach dem Schulabschluss ein Hochschulstudium an. Das eröffne ihnen im späteren Berufsleben mehr Möglichkeiten als nach einer Ausbildung – so die Meinung der Schulabgänger. Der demographische Wandel führt zusätzlich dazu, dass immer weniger junge Nachwuchskräfte nach einem Ausbildungsplatz suchen. Ausbildungsangebote in den Städten sind dabei attraktiver als in ländlichen Gebieten. Zudem ist die Nähe zur Berufsschule ein wichtiger Aspekt für den Auszubildenden. Erschwerend kommt hinzu, dass Unternehmen viele Jugendliche als nicht geeignet halten, dass es an Umgangsformen und Teamfähigkeit mangelt.[1]

Doch auch Auszubildende bemängeln, dass die Firmen sich nicht an einen Verhaltenscodex halten. Z.B. dauert es bis zu vier Wochen, bis Rückmeldungen zu einer Bewerbung eingehen. Jugendliche, die in einer immens schnellen Feedback-Kultur heranwachsen, erwarten ein Antwort innerhalb von zwei bis drei Tagen.[2]

Die Qualität der Ausbildung bietet zudem viel Raum für Verbesserungen: 67% der Auszubildenden würden sich nicht wieder für ihren Ausbildungsbetrieb entscheiden, weil sie unzufrieden mit der Qualität der Ausbildung waren. 44% geben an, dass sie nicht zufrieden mit den Rahmenbedingen (angemessene Vergütung, verlässliche Arbeitszeitregelungen, Ausgleich von Überstunden) waren. Worauf legen die Auszubildenden wert? Sehr wichtig sind Faktoren wie ein respektvoller Umgang, ein gutes Betriebsklima, eine gut strukturierte Ausbildung sowie einen Ausbildungsplan sowie eine gezielte Vorbereitung auf den Beruf und die Prüfungen.[3]

Chancen: Die duale Ausbildung ist nach wie vor attraktiv! Wichtige Maßnahmen von Politik und Wirtschaft diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, sind versprochene Weiterbildungsangebote, Kooperationen mit Hochschulen, die Einführung eines Mindestlohns für Auszubildende (ab Januar 2020) sowie attraktive Zusatzleistungen, Auslandsaufenthalte oder das Angebot eines dualen Studiums.

Die Berufsorientierung spielt bei Entscheidung für oder wider eine Ausbildung und eines Berufs eine wichtige Rolle. Nachhaltige Konzepte an den Schulen sowie die Verankerung der Berufsorientierung in den Unterricht unter Einbeziehung der Lehrkräfte kann einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung beitragen.

Der Aufbau einer frühzeitigen Beziehung der Unternehmen zu der zukünftigen Zielgruppe ist ein weiterer wichtiger Baustein, um Orientierung Berufskarussell zu geben z.B. durch Präsenz an Schulen, das Angebot von Schülerpraktiken, Präsentationen auf Schülermessen, Ausflüge, Informationstage in den Betrieben etc.. Durch regelmäßige Informationen über Ihr Unternehmen, über die Vorzüge als Arbeitgeber (lesen Sie hierzu meinen Beitrag „Arbeitgebermarke: So nutzen Sie Ihr Potenzial.“)und über die freien Ausbildungsplätze bauen Sie eine langfristige und nachhaltige Beziehung zu Ihren potenziellen Auszubildenden auf und können sie sukzessive an Ihr Unternehmen binden.

Die IHK Lüneburg-Wolfsburg hat z.B. das Projekt „Ausbildungsbotschafter“ gestartet. Unternehmen bestimmen intern einen Ausbildenden zum Botschafter eines bestimmten Berufs, der von der IHK für ihren Einsatz in den Schulen geschult wird. Die Azubis geben Einblicke in ihren Berufsalltag, berichten über persönliche Erfahrungen und beantworten die Fragen von Schülern auf Augenhöhe. Für die Unternehmen ist dieses Projekt eine sehr gute Möglichkeit, Kontakt zu potenziellen Fachkräften zu knüpfen und sich bei den Schülern als Ausbildungsbetrieb vorzustellen.

Wenn Bewerber Ihre Anforderungen nicht gänzlich erfüllen, bieten Kammern und Berufsschulen entsprechende Weiterbildungs- oder Schulungsmaßnahmen an, die die Personen unterstützen, das gewünschte Niveau zu erlangen sowie die verlangten Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erlernen.

Wie immer ist es mein Ansinnen, Ihr Unternehmen dabei zu unterstützen, als qualitativ hochwertiger Ausbildungsbetrieb wahrgenommen zu werden. Ich begleite Ihre Prozesse und initiiere neue Maßnahmen, damit der Weg frei ist für zukünftige Auszubildende.

[1] Quelle: IHKN-Auszubildenden-Zufriedenheitsumfrage 2018
[2] Quelle: Markt und Mittelstand, 07.02.2020, „Fachkräftemangel: Was die Generation Z von Ihrer Ausbildung erwartet“
[3] Quelle: IHKN-Auszubildenden-Zufriedenheitsumfrage 2018

 

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Welchen Nutzen bringt „Google for jobs“?

Die Suchmaschine Google ist für circa 80% der Jobsuchenden die erste Anlaufstelle, um die Suche nach Jobangeboten zu starten. In Deutschland hat Google seit Mai diesen Jahres das Angebot der traditionellen Suchmaschine um „Google for Jobs/Google Jobs“ erweitert, um den Prozess für die Jobsuchenden zu vereinfachen. Es ist dabei nicht zu einer weiteren Jobbörse geworden, sondern erleichtert es Unternehmen, deren Stellenanzeigen sichtbar(er) zu machen. 

Aktuell – erste Ausbaustufe – ist „Google for Jobs“ ein Online-Vermittlungsdienst für Jobs. Es ist quasi eine Meta-Suchmaschine für Stellenangebote (eine Suchanfrage wird an mehrere Suchmaschinen gleichzeitig weitergeleitet und die Ergebnisse werden gesammelt und aufbereitet). D.h. Google indexiert ausschließlich Job-Anzeigen von Drittanbietern und Webseiten. 

Die Sichtbarkeit der eigenen Stellenanzeige ist von mehreren Variablen abhängig: Lesbares HTML (maschinenlesbare Sprache für die Gliederung und Formatierung von Texten und anderen Daten), logische URL-Strukturen (Zugriff auf Dokumente) und Meta-Tags (Informationen zu Ihrer Webseite). Stellenanzeigen im pdf-Format oder integrierte Bewerbermanagementsysteme bleiben dabei unberücksichtigt. 

Wie funktioniert „Google for Jobs“? Im Google-Suchfeld wird der Suchbegriff, z.B. Vertriebsleiter Hamburg eingegeben. Mit diesem Befehl durchsucht Google das gesamte Internet nach freien Posten. In einem eigenen Fenster wird auf der Ergebnisseite eine blaue Box mit drei Job-Vakanzen angezeigt. Die Stellen können regional oder durch andere Filteroptionen selektiert werden. In der weiteren Vertiefung wird das gesamte Stellenangebot sowie die Bewerbungsoptionen angezeigt.

Die Job-Treffer werden bereits im Vorfeld der Suche auf den Nutzer verifiziert und individuell abgestimmt, d.h. ein Job-Suchender erhält genau die Stellen angezeigt, die zu dem Nutzerprofil passen. Der Suchende erhält zusätzlich die Option, passende Stellen (Alerts) zu speichern und zu einem späteren Zeitpunkt darauf zurückzukehren.

Wovon das Ranking bei Google Jobs abhängig ist, ist derzeit noch nicht bekannt. Lediglich durch Google Ads-Kampagnen kann die Sichtbarkeit der Stellenanzeige beeinflusst werden. Entsprechende Job-Kampagnen können auf definierte Zielgruppen und Regionen ausgerichtet werden. In Abhängigkeit der Schlagworte, die für die Ausspielung der Google-Anzeigen spezifiziert worden sind, können aktiv Job-Suchende (z.B. Vertriebsleiter Hamburg) als auch passende Kandidaten zielgenau angesprochen werden. 

Grundsätzlich sollten bei der Formulierung der Stellen folgende Punkte beachtet werden, um bei der Platzierung des Job-Angebots berücksichtig zu werden: 

  • Titel genau wählen
  • Branche hinzufügen
  • Wichtige Schlüsselbegriffe in der Job-Anzeige nennen
  • Auf der eigenen Karriereseite das Job-Markup (Schema) von Google nutzen

Wohin geht die Reise mit Google Jobs? Genau ist die Entwicklung aktuell nicht absehbar. „Google for Jobs“ hat für den Suchenden absolut den Vorteil, dass gemäß des Gesuchs alle Job-Angebote angezeigt werden und nicht jede von circa 2500 Jobbörsen einzeln durchsucht werden müssen, um einen umfassenden Überblick der Job-Optionen zu erhalten. Recruitern wird Google Jobs die Möglichkeit geben, ihre Stellenanzeigen direkt und prominenter als bisher auf der Suchmaschine zu veröffentlichen und die Kandidaten direkt auf die Karriereseite zu führen. 

Der Stellenmarkt wird sowohl für die Kandidaten als auch Arbeitgeber durch „Google for Jobs“ mehr Übersicht im Stellenanzeigen-Wirrwarr erfahren. Eine Entwicklung, die von den Unternehmen nicht ignoriert werden sollte, um die eigenen Stellenangebote einer möglichst breiten Gruppe zu präsentieren. 

Bei der Gestaltung „Google for Jobs“-fähiger Stellenanzeigen werde ich Sie unterstützen. Sprechen Sie mich an. 

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Gleich und gleich gesellt sich gern

Ist Diversity nur ein in die Mode gekommenes Schlagwort im Personalwesen oder wird der Vielfalt-Gedanke in Unternehmen tatsächlich gelebt? Diversity Management bedeutet, die Vielfalt der Mitarbeiter*innen zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen. Bezogen auf die Belegschaft bedeutet es, dass Frauen, Männer, ältere Beschäftigte, Mitarbeiter*innen mit verschiedenen sexuellen Identitäten, Kollegen*innen mit Migrationshintergrund oder anderen Kulturen, Religionen, Behinderungen gleiche Chancen erhalten und nicht aufgrund der genannten Eigenschaften diskriminiert werden. In Deutschland ist Gleichberechtigung ein zentraler Wert unserer Gesellschaft und im Grundgesetz verankert. Doch setzen wir in wirtschaftlichen Prozessen stark auf Homogenisierung und Standardisierung, insbesondere im Personalbereich. 

Unternehmen erkennen, dass sie dank Vielfalt unter der Belegschaft Wettbewerbsvorteile erzielen und sich in Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels im Wettstreit um die gut ausgebildeten Mitarbeiter*innen einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz erarbeiten können. Dennoch tun sich viele Firmen schwer bei der Umsetzung, da 70% der Unternehmen befürchten, dass durch die Förderung von „Minderheiten“ der Leistungsgedanke auf der Strecke bleiben. (2011, Studie Roland Berger) Es sei angemerkt, dass Frauen über 50% der Bevölkerung ausmachen und der Anteil der Älteren ständig wächst aufgrund des demographischen Wandels. In beiden Gruppen haben wir es also nicht wirklich mit kleinen Gruppen zu tun, bei denen wir über „Minderheitenrechte“ nachdenken müssten. Trotzdem werden Sie benachteiligt. 

Bei der Personalauswahl zeigt sich diese Haltung ganz deutlich: „…am liebsten einen Mitarbeiter zwischen 28-35 Jahre…“, „…bloß keine Frau…“, „…betet der fünf mal am Tag während der Arbeitszeit…“ sind nur einige wenige Gründe, warum die Entscheidung auf eine Person fällt, die der bisherigen Belegschaft ähnelt. Bei der Personalauswahl orientieren sich Unternehmer vielmehr daran, wer optimal zum/zur zukünftigen Vorgesetzten oder zu den späteren Kollegen passt. Es wird dabei auf die im Team bestehenden Persönlichkeitsmerkmale gesetzt. Wer auf der Wellenlänge der Chefin/des Chefs ist, bekommt eine Chance. Es herrscht eine Personalpolitik der homosozialen Reproduktion, die wenig Individualität zulässt. 

Personalentscheidungen, die auf Ähnlichkeiten beruhen, haben Vorteile: sie ermöglichen reibungslose Kommunikation. Mitarbeiter*innen gelten als zufriedener, leistungsfähiger, motivierter und bleiben dadurch länger im Unternehmen, wenn gemeinsame Werte vorliegen. Intuitiv fühlen wir uns zu den Personen hingezogen, die uns ähnlich sind. 

Eindeutig von Nachteil ist jedoch, wenn Klons von Vorgesetzten belohnt und befördert werden. Dann bewegt man sich nur noch in einem Netzwerk von Gleichen, wodurch echte und sinnvolle Veränderungen verhindert werden und viele Ansätze der Unternehmensentwicklung durch Einfalt statt durch Vielfalt geprägt sind. Übertragen auf die Personalauswahl könnte es bedeuten, dass jüngere Personalentscheider*innen distanziert gegenüber anderen Altersgruppen sind oder umgekehrt. Die Statistik über den Anteil weiblicher Führungskräfte ist sicherlich auch ein Phänomen männerdominanter Unternehmen und Personalentscheidungen. 

Diversität heißt nicht, dass es in einer Unternehmenskultur keine Werte und Haltungen mehr gibt, die ein Unternehmen ausmacht. Vielmehr sollen die Werte von einer diversen Arbeiternehmer*innen-Vielfalt gelebt werden. Andersdenken durch Vielfalt fordert die bestehenden Teams und Vorgesetzten bestimmt mehr und bringt gewohnte Prozesse durcheinander. Doch bringt Andersdenken auch Bewegung in festgefahrene Abläufe und sorgt für Hinterfragen, innovative Ideen, Transformation und Weiterkommen. 

Vielfältigkeit statt geklonten Mitarbeiter*innen ist das Schlagwort für eine zukunftsgerichtete Personalpolitik – vorausgesetzt, Ihr Unternehmen setzt auf Innovation und Weiterentwicklung.

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Karriere-Frau oder Super-Mutter?

Frauen tragen maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg einer Volkswirtschaft bei. Es ist sogar bewiesen, dass mit steigendem Beschäftigungsniveau von Frauen das Bruttoinlandsprodukt (BIP) wächst. Das klingt logisch. Was nicht logisch ist, dass Frauen der Einstieg, Wiedereinstieg und der Aufstieg auf dem Arbeitsmarkt seit Jahrzehnten schwerer gemacht wird als männlichen Kollegen. Hauptgrund ist einzig und allein, dass Frauen schwanger werden und nicht die Männer.

Als Unternehmerin und Mutter liegt mir das Thema „Die Rolle der Frau auf dem Arbeitsmarkt“ schon seit vielen Jahren am Herzen. Nach meinem Hochschulabschluss hat meine berufliche Karriere bei einem großen Konzern begonnen. Fast ein Jahrzehnt hat das Unternehmen in meine Weiterentwicklung investiert und hat mir Chancen gegeben, die ich ergriffen habe. Eine aufstrebende Zeit, in der ich die Grundsteine für meine weitere Entwicklung gelegt habe. Der Bruch kam mit den Geburten meiner Töchter. Es fühlte sich an, als dass ich für das Unternehmen gar nicht mehr existiere. Als Mutter stand ich auf dem Abstellgleis. Der Wiedereinstieg wurde mir durch ein unattraktives Angebot vermiest. Die Suche nach einer anspruchsvollen, gut bezahlten Tätigkeit, die mit meinen Kindern vereinbar war, war aussichtslos. Ich war es leid, mich dafür zu rechtfertigen, dass kleine Kinder krank werden und die Betreuungszeiten in Kindertagesstätten begrenzt sind. Diese Geschichte fing vor 25 Jahren an und kann quasi 1:1 auf die heutige Zeit übertragen werden. Ich habe die Misere als Chance genutzt und mich selbständig gemacht. Die meisten Frauen nehmen jedoch schlechte Job-Angebote an oder bleiben arbeitslos.

Es macht doch keinen Sinn, Mädchen und Frauen teuer auszubilden und nachdem sie Mutter geworden sind, hinter den Herd zu schicken. Mehr als die Hälfte der Abiturienten, 50% der Hochschulabsolventen und 45% der Promovierenden sind weiblich. Beste Voraussetzungen, um den Wirtschaftsstandort Deutschland als Fach- und Führungskraft, Wissenschaftlerin, Unternehmerin innovativ und dynamisch zu halten. Der demographische Wandel begünstigt sogar die Notwendigkeit, Frauen und Mütter stärker in den Arbeitsmarkt zu involvieren, wenn wirtschaftlicher Zuwachs und Wohlstand beibehalten werden sollen.

In Deutschland gibt es viele Potenziale, um die Bedingungen für Frauen auf dem Arbeitsmarkt hinsichtlich Einkommensgerechtigkeit, Zugang von Frauen zu Beschäftigungsmöglichkeiten und Arbeitsplatzsicherheit zu verbessern. Die Bereitschaft dafür muss allerdings vorhanden sein. Im Ländervergleich sind die skandinavischen Länder Spitzenreiter für Frauen auf dem Arbeitsmarkt, gefolgt von Neuseeland, Slowenien, Polen, Luxemburg und Belgien. Deutschland liegt auf Rang 18 von 33 untersuchten OECD-Ländern. Diese Rangfolge beruht auf der Studie „Women in Work Index“ von PwC in 2019.

Neben der Länderbewertung hat die Studie auch eine Korrelation festgestellt zwischen dem Anstieg bei der Beschäftigung von Frauen und einem deutlichen Wirtschaftszuwachs. Wäre beispielsweise das Beschäftigungsniveau in Deutschland gleich mit dem von Schweden, würde das kollektive BIP um 8% wachsen, läge das Beschäftigungsniveau so hoch wie bei Männern, würde das BIP sogar um 12% steigen.

„Deutschland kommt bei der Förderung von Frauen im Arbeitsleben, wenn überhaupt, nur sehr langsam voran. Besonders beim geschlechtsspezifischen Lohngefälle und bei der Repräsentation von Frauen in Führungspositionen haben wir in den vergangenen Jahren kaum Fortschritte gemacht. Will Deutschland den Anschluss nicht verpassen, muss hier dringend etwas passieren. Wir können es uns in Zeiten des Fachkräftemangels schlicht nicht leisten, auf gut ausgebildete weibliche Beschäftigte zu verzichten.“ (Petra Raspels, Partnerin und Head of People & Organisation bei PwC Deutschland)

Die Einkommenslücke liegt in Deutschland zwischen Männern und Frauen bei 21%. Von allen 33 OECD-Ländern ist die Differenz nur in Estland, Japan und Korea größer; in Luxemburg liegt der Gender Pay Gap bei nur 4%. Frauen arbeiten hierzulande häufiger in schlecht bezahlten Branchen wie Gesundheit, Pflege und Bildung oder arbeiten befristet oder in Teilzeit. Nur 63% der Frauen arbeiten in Vollzeit. Dadurch kann auch erklärt werden, warum nur 21% der Frauen in Vorstandspositionen und 27% in Führungspositionen vertreten sind. In Norwegen z.B. liegt der Anteil bei 42%.

Die Babypause ist in Deutschland gleichbedeutend mit dem Karriereknick. Frauen stehen im Konflikt zwischen Karriere-Frau und Super-Mutter. Kinder würden doch darunter leiden, wenn Mütter berufstätig wären. In (West-)Deutschland hat die Bevölkerung eine völlig andere Meinung zur Fremdbetreuung als in anderen Nationen. In Frankreich werden Kinder ab dem ersten Lebensjahr fremdbetreut, und es hat sich keine auffällige Gesellschaft daraus entwickelt, die überaus an Schlafstörungen, Beziehungsunfähigkeit und Aufmerksamkeitsdefiziten leidet. Ich stelle mit großer Erleichterung fest, dass zunehmend Väter Elternzeit nehmen. Zwar nicht zwölf Monate, wie die meisten Frauen, doch zumindest einen Teil davon. Der anfängliche Aufschrei in der Wirtschaft sowie abfällige Bemerkungen gegenüber den mutigen Vätern ist nahezu verebbt. Es wird mehr und mehr zur Normalität und trägt dazu bei, dass der alleinige Druck, den Frauen genommen wird.

Es bedarf Veränderungsbereitschaft in unserer Männer-geprägten Wirtschaftswelt und in unserer Gesellschaft, um Frauen zu fördern. Die Politik kann Rahmen schaffen, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und somit Vollbeschäftigung von Frauen fördert.

Wenn Sie sich auch gleichberechtigtere Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt für Ihre Töchter sowie eine anhaltend stabile Wirtschaft und Erfolge für Ihr Unternehmen wünschen, tragen Sie mit Veränderungswille und Weitsicht dazu bei.

Der Musiker James Brown hatte diese Erkenntnis bereits 1966 und schrieb das Lied “This is a man’s world, this is a man’s world, but it wouldn’t be nothing, nothing without a woman or a girl”, bis heute mehrfach gecovert worden ist.

 

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Herausforderung + Chance: Generation XYZ!

Sprechen wir von einem Klischee oder von der Realität, wenn wir verallgemeinern, dass die sogenannten Baby Boomer (geboren zwischen 1950 – 1964) leben, um zu arbeiten, die Golf-Generation (ab ca. 1965) arbeitet, um zu leben und die Generation Y (ab ca. 1980) und Z (ab ca. 1995) nicht arbeiten wollen? Ganz so einfach ist die strikte Klassifizierung nach Geburtenjahrgängen sicherlich nicht, jedoch grenzen sich neue Generationen immer wieder bewusst oder unbewusst von der bestehenden Generation ab. Obwohl sich klare Unterschiede zwischen den Werten der verschiedenen Generationen feststellen lassen, entwickeln sich Werte und Ziele individuell.

„Die Jugend liebt heutzutage den Luxus. Sie hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt vor den älteren Leuten und schwatzt, wo sie arbeiten sollte.“ Dieses Zitat des Philosophen Sokrates (ca. *469 vChr) hat immer noch Allgemeingültigkeit und spiegelt die Sichtweise der Älteren auf die nachkommenden Generationen wider. Was bedeutet der Generationenkonflikt jedoch für das Management eines Unternehmens in der heutigen Zeit?

Unternehmen, die Mitarbeiter vom Azubi bis zum angehenden Ruheständler beschäftigen, werden mit mannigfaltigen Werten und Wünschen an das Arbeitsleben konfrontiert. Möchte der Eine „nur“ (finanzielle) Sicherheit, suchen die Anderen nach Entwicklungsmöglichkeiten, Work-Life-Balance und Erfüllung. Streben die Einen nach Karriere und Erfolg, suchen die Anderen nach Spaß und Sinnhaftigkeit. Starre Hierarchien und Arbeitszeitmodelle werden durch agile Strukturen, Homeoffice und flexible Stundenmodelle ersetzt. Führungskräfte sehen sich gefordert zwischen Tradition und Modernität, Kontinuität und Wandel, Gemeinsamkeit und Individualität, Autorität und Partizipation sowie Beständigkeit und Beschleunigung.

Führungskräfte werden damit herausgefordert, dass sich jüngere Mitarbeiter nicht mehr langfristig an einen Arbeitgeber binden wollen. Aus einem Überangebot an Informationen und attraktiven Projekten können diese Menschen unter interessanten Joboptionen auswählen. Lebensläufe werden bunter und abwechslungsreicher werden. Der breit gefächerte Erfahrungsschatz wird sich indes positiv auf die Entwicklung der Firmen auswirken. Eine (hohe) Personalfluktuation wird eher zur Normalität als zu einem Sonderfall werden. Konzepte zur Bindung von Mitarbeitern werden eine zunehmende Bedeutung gewinnen.

Von oben nach unten gelebte Autorität und Verantwortung wird durch Teamverantwortung und Fachlichkeit abgelöst werden.

Es fühlt sich fast nach Herausforderungen an, die Unternehmen nicht meistern könnten. Für welche Werte ein Konzern oder kleine und mittelständische Betriebe stehen, sollte in der Unternehmenskultur verankert sein und auch tagtäglich gelebt werden. Ein Unternehmen sollte sich auf keinen Fall verbiegen, um allen individuellen Bedürfnissen der Belegschaft und der unterschiedlichen Generationen gerecht zu werden; nur sollte der Wertewandel auch nicht verschlafen werden. Das Angebot muss passen, zum Wertesystem des Unternehmens und zu den Anforderungen der Belegschaft.

Auch wenn alle Mitarbeiter nicht gleich ticken, können Unternehmen von Teams aus gemischten Generationen oder Altersgruppen enorm voneinander profitieren. Die hohe Leistungsbereitschaft und Erfahrung der Baby Boomer und der Generation X wird durch den Idealismus und Innovationsgeist der jüngeren Generationen bereichert. Azubis, auch als Digital Natives bezeichnet, können entsprechende Impulse für die Digitalstrategie setzen. Der gesunde Mix aus Generationen ist die große Chance für die Beständigkeit und stete Weiterentwicklung eines jeden Unternehmens.

 

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(Aus-)Zeit – Andersdenken – Kreativer Freiraum

Welche Idee haben Sie zuletzt umgesetzt? Oder wer hat Ihnen den Freiraum und die notwenigen Ressourcen gegeben, um Ihre Idee zu entwickeln und umsetzen zu können? Ideen sind der Zündstoff, die unsere gesamte Entwicklung beschreiben, die unser Leben bereichern, die neue Wege initiieren. Alltäglich haben Menschen Ideen. Kleine und große. Die meisten Ideen scheitern daran, nicht verwirklicht zu werden. Es fehlen meistens Mut und Ausdauer, die vielen kleinen Schritte bis zur Umsetzung zu gehen und den Widersachern standzuhalten.

Unsere Wirtschaft lebt von Menschen, die die Courage haben, traditionelle Erfolgsrezepte zu hinterfragen, bestehende Prozesse zu attackieren, herkömmliche Gedankenmuster abzustreifen, neue Ansätze aufzuspüren, Experimente zu wagen, Misserfolge zu analysieren und wieder von vorn zu beginnen – bis die Idee profitabel realisiert werden kann. Ideenfindung ist ein Kreislauf, der nie aufhört. Durch zu viele Vorbehalte und Ängste vor Veränderung werden Ideen „totgeredet“ oder bereits im Keim erstickt. Eine Idee braucht u.a. Zeit, um zu reifen.

Der Nährboden für Ideen ist Ihr Unternehmen. Hierarchien und Regeln sind ein toller Platz für Routinedenker. In einem Umfeld mit vorgegebenen Leitplanken, Verantwortungsbereichen und Verordnungen folgt das Handeln vertrauten Paradigmen und bewährten Erfolgsrezepten – nach dem Motto: „Weiter so wie bisher!“ Andersdenken stört die Routine. Andersdenken braucht Freiraum, andere Strukturen und ein anderes Verständnis von Führung. Und Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die es wagen, kalkulierte Risiken einzugehen, Regeln zu brechen und neu zu definieren.

Wer sind Ideengeber? Kreative und unangepasste Köpfe. „Erfahrung ist wie eine Laterne im Rücken; sie beleuchtet stets nur das Stück Weg, das wir bereits hinter uns haben.“ Dieses Zitat von Konfuzius bringt sehr prägnant auf den Punkt, dass Ideen nicht von Menschen kommen, die sorgfältig Normen beachten und sich klug anpassen. Die Jahrgangsbesten in der Schule beherrschen es vor Allem nach Regeln zu spielen, sich sozialen Schlüsselreizen anzupassen und Standardantworten wiederzugeben, die die Lehrer hören wollen. Steve Jobs war z.B. ein mieser Schüler und hätte aus diesem Grund bei den wenigsten Unternehmen einen Job bekommen. Ideen kommen von Querdenkern. Doch Querdenker haben im Bewerbungsprozess wesentlich geringere Chancen eingestellt zu werden als die Angepassten. Potenziale und Talente fallen aus dem Rahmen und bleiben ungenutzt auf der Strecke.

Unternehmer bestimmen selbst, wie viel Unordnung, Vielfalt und Gedankenspiele sie zulassen. Erfolgreiche Führungskräfte geben Mitarbeitern Raum zur freien Entfaltung. Die Orientierung am Wettbewerb(er) mag ja beruhigend sein, birgt jedoch die Gefahr, austauschbar zu sein/zu werden. Erfolg entsteht durch Einzigartigkeit und nicht durch Austauschbarkeit. Deshalb ist Innovation so entscheidend wichtig, um am Markt bestehen zu können oder gar Vorreiter/Vordenker zu sein.

Das Erkennen von Potenzialen bei der Personalauswahl, das Zulassen von Lebensläufen mit Lücken und Brüchen, von Berufserfahrungen aus anderen Branchen oder Tätigkeitsfeldern sind Einstellungskriterien für Gestalter. Ich unterstütze Sie dabei, das passende Profil zu formulieren und die Talente zu selektieren.

Kreativität lässt sich nicht erzwingen und funktioniert nicht auf Knopfdruck. Der Gedankenblitz kommt meistens in einem Moment der Ruhe, wenn das Regelgerüst abgestreift und losgelassen wird. Gönnen Sie sich eine kreative Pause!

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